Até onde e quando há sentido no trabalho realizado? Trabalha-se muito, mas os resultados são atingidos de fato? Do que as pessoas necessitam para inovar? Existe condições favoráveis ao desenvolvimento de novas ideias?
Algumas pessoas na organização estão tão imersas em seus afazeres, quase em estado de transe, que nem mesmo questionam sobre como o reflexo de suas ações está sendo percebido pelos clientes.
Dessa maneira, para que haja um ambiente favorável à inovação, as organizações devem trabalhar em seus níveis – estratégico, tático e operacional – de forma a contemplar, verdadeiramente, ambientes de inovação.
Trata-se de uma mudança real que percorre o caminho de como se governa, como se pretende governar e operacionalizar o produto/serviço até que essa mudança seja percebida pelo cliente.
Em diversos ambientes e em diversos ramos de negócio, existem atividades que são de repetição. Para se criar um ambiente de inovação nesse cenário, é necessário realizar a transição para um ambiente que propicie a criatividade no modo de executar e conduzir tarefas e, sobretudo, que haja um mínimo de autonomia na tomada de decisões, refletindo no protagonismo e senso de propósito dos envolvidos.
A ferramenta Framework Cynefin e seus sistemas – ordenados e desordenados – ao demonstrar possíveis ambientes relacionados à solução de problemas, pode auxiliar na tomada de decisão, condução de mudanças e no desenvolvimento de inovações.
Abordagem Framework Cynefin
Um framework pode ser considerado como um projeto ou arquitetura de alto nível, consistindo de classes que são especialmente projetadas para serem refinadas e usadas em grupo (Wirfs-Brock; 1990 apud Murta, 1999) [1]. O framework Cynefin é um framework de análise que nos ajuda a entender a situação na qual temos que operar e decidir sobre uma abordagem apropriada a ela (RUBIN, 2017) [2].
Dave Snowden em 1999 na IBM, criou o modelo denominado CYNEFIN, na intensão de ajudar os líderes da organização a compreender melhor o ambiente organizacional para tomar decisões mais assertivas. Cynefin é uma palavra galesa que não existe equivalente em inglês, traduzida normalmente como habitat.
O framework Cynefin é um dos recurso para compreender e categorizar situações cujo objetivo é auxiliar a tomada de decisões e a gestão de mudanças. Ele tem como base o contexto da natureza da relação entre causa e efeito dos problemas que acontecem nas organizações – vários problema x vários contextos.
Os problemas são categorizados nos ambientes e situações organizacionais no framework Cynefin em: simples, complicado, complexo, caótico e desordenado.
1 – Simples: pertence ao ambiente e sistema ordenado e é estabelecida uma relação entre causa e efeito. Cabe planejamento, pois não há variáveis não previsíveis no contexto e os resultados são sempre os mesmos, tornando o ambiente estável. Planejamento prévio e abordagens preditivas conduzem os problemas simples e conhecidos. Conforme abordado por Nei Grando, o simples é o domínio das melhores práticas. A abordagem é: sentir (entender), categorizar (escolher a alternativa com base em protocolos e/ou procedimentos) e responder;
2 – Complicado: também faz parte do ambiente e sistema ordenado e, portanto, também há relação entre causa e efeito, porém exige uma análise mais profunda, com conhecimentos específicos. O planejamento deve ser bem realizado. Podem ser inseridos processos ágeis, como: plano de ação (quem, o que, quando e como) e processos de melhoria contínua, entre outros. Nesse contexto, a abordagem utilizada é: sentir, analisar (para escolher a melhor alternativa ou boa prática) e responder (GRANDO, 2013);
3- Complexo: ambiente e sistema não são ordenados, ou seja, não há relação entre causa e efeito e assim, não há como garantir que o resultado final será tal qual o planejado. Sujeito a adaptações durante a execução, sem perder o foco no objetivo desejado. A abordagem adotada é: sondar, sentir (entender) e responder (GRANDO, 2013);
4- Caótico: ambiente e sistema em contexto também não ordenado. Não há padrões controlados, não há previsibilidade e mensuração. Aqui a abordagem é: agir, sentir e responder. Devem-se eliminar algumas incertezas para se alcançar o ambiente complexo ou complicado (GRANDO, 2013).
5 – Desordenado: representa os ambientes e sistemas não categorizados, em que não se sabe ou não se tem certeza sobre o tipo de problema enfrentado (CAMPOS, 2012).
A partir do entendimento dos ambientes e sistemas organizacionais e do mercado, do estágio de vida, atividade e campo de atuação onde a empresa está inserida, espera-se que o atingimento de resultados e metas sejam alcançados com mais efetividade.
Podemos polarizar os ambientes e sistemas de gestão em (i) hierarquizada verticalmente e modo de gestão “comando e controle” e organizações com (ii) processos criativos para soluções de problemas, hierarquia horizontal, valorização para processos de inovação e centrados nas pessoas.
Nesse sentido, se faz necessário um processo de transição entre esses dois mundos de forma a facilitar a tomada de decisões e o desenvolvimento de inovações dentro da organização, com interações internas e externas.
Algumas atitudes e ações podem ser desenvolvidas e implementadas na organização para fomentar a criatividade e os processos de inovação nas organizações, considerando o framework Cynefin.
Um compilado de ações e atitudes propostas por Peters (2009) [3], que abarca um resumo das mudanças propostas em diversos âmbitos pode auxiliar na mudança necessária.
Quadro 1 – Paralelismo entre diferentes modos de gestão e atuação.
Onde havia | Deve haver |
As pessoas são importantes | As pessoas são tudo |
“poder do povo” como slogan | “poder do povo” como estratégia |
Profissionais do RH como remanejadores de papéis | Profissionais do RH como astros de rock |
Contratar para “preencher uma posição” | Contratar para posicionar a empresa na posição de grandeza |
Treinamento é um departamento | Treinamento é uma obsessão |
Preencher vagas da “diversidade” | Sentindo o imperativo da diversidade |
Funcionários | Talento |
Equipe | Talento |
Barreiras | Oportunidades |
Siga as regas | Crie regras |
Aceite tarefas | Reformule tarefas |
Concorde para prosseguir | Levante e vá |
Mais um dia de trabalho | Um produto de enorme investimento |
Enfadonho | Exaustivo |
Morno | Quente |
É “sem graça” | É de “suma importância” |
Agachar-se | Esticar para fora |
Mais um dia de idade | Uma experiência de crescimento |
Contentar-se com o convencional | Curioso ao extremo |
Conduzido pelo chefe | Conduzido por projetos |
Cidade de cada um por si | Cidade de trabalho em equipe |
Sem brilho | Uau! |
Carrancas | Sorrisos |
Design é terceirizado a este ou aquele setor | Design é parte integrante de toda a organização (a atenção plena ao Design está em todos os lugares) |
Só um lugar para trabalhar: você bate o ponto de saída assim que puder | Um lugar para criar: você chega cedo e sai tarde |
O chefe como um visionário, que deixa pequenos detalhes para seus subordinados | O chefe como um microgerente de processos transfuncionais e sistema de incentivo |
Escravos em cubículos | Profissionais orgulhosos |
Lealdade à unidade | Lealdade à solução |
Combate | Conversa |
Produtos e serviços | Experiências e soluções |
Conservação | Criação |
Centro de custos | Centro de lucros |
Centrado em procedimentos | Centrado nos clientes |
Reuniões a “dar com pau” | Grupos quando necessário |
Planejar, planejar, planejar | Fazer. Testar. Ajustar. Rápido |
Respeite o meu posto | Respeite a minha habilidade de contribuir |
Noventa por cento de todo o trabalho é cansativo | O trabalho cansativo fica por conta dos microprocessadores |
Liderança de cima para baixo | Liderança nas raízes |
Planejamento, planejamento, planejamento | Projetos, projetos, projetos |
Dar ordens | Descobrir heróis |
Dizer às pessoas o que fazer | Contar histórias |
Trabalhar “pelos canais” | Ultrapassar barreiras |
Resignado com a “vida” | Pronto para mudar o mundo |
Fui encarregado desta tarefa | Fui voluntário para esta tarefa |
Meta: chegar ao fim do dia | Meta: realizar as coisas |
Estratégia de carreira: fazer o que lhe mandam | Estratégia de carreira: fazer as coisas em que é excelente |
O modelo Detroit: bater ponto na fábrica | O modelo Hollywood: unir-se a uma equipe no estúdio |
Trabalhar com as mesmas pessoas, dia após dia | Trabalhar com uma rede mutante de parceiros |
Promoção por antiguidade | Receber tarefas por mérito |
Chamar o cara da tecnologia | Ser o cara da tecnologia |
Competição | Cooperação |
Regras | Relacionamentos |
Distribuição de ordens | Indagações |
Reivindicações | Sugestões sutis |
“sim senhor” | Obrigada(o) |
Comando e controle | Associação e persuasão |
Informação: “preciso saber” | Informação: “desejo compartilhar” |
“Fetichização” de padrões genéricos | Hora da criatividade individual |
A escola como fábrica, com foco em unidades | A escola como estúdio, com foco em unicidade |
Produzir trabalhadores dóceis | Criar “talento” criativo |
Obediência como uma virtude essencial | Iniciativa como uma virtude essencial |
Ensinar de acordo com uma “norma” padrão (mínimo denominador comum) | Ensinar de acordo com um padrão de excelência (máxima realização possível) |
Planejamento | Ação |
Analisar o cliente | Aliar-se ao cliente |
Trabalhadores (partes intercambiáveis) | Talento (parceiros indispensáveis) |
Mantra da liderança “sei tudo” | Mantra da liderança: “não sei” |
Gerenciamento pelos números | Gerenciamento pela agilidade |
Mudar pessoas | Designar maiores responsabilidades às pessoas |
Comandar e controlar | Criação e contexto |
Pense grande | Ter atos corajosos |
“não me importo” … com o que você pensa. | “não tenho” … todas as respostas |
Transformar as pessoas | Transferir oportunidades |
Fazer tudo | Delegar |
“corrigir” as pessoas | Conectar as pessoas |
Líder como “um homem sábio” (esqueça as mulheres) | Líder como “homem (ou mulher) dos porquês” |
Presidir | Impulsionar |
Liderar para… o longo prazo | Liderar com… um longo alcance |
Fazer algo de sucesso | Deixar uma marca |
Essas descrições trazem exemplos práticos de conduta e maneiras de propiciar reflexões que provoquem a transformação. São perspectivas e aspectos que auxiliam profissionais e equipes a buscarem alternativas de criação e desenvolvimento de inovações nas organizações.
Inovação, Pessoas e Framework Cynefin
A inovação é essencial à sustentabilidade das organizações e há que se compreender o ambiente pelo qual a as organizações estão inseridas, o que permite a reflexão sobre os passos e caminhos que se quer chegar no futuro. Caberá aos gestores o aprendizado de enxergar o mundo de maneira mais holística e conectada (PINHEIRO, 2017) [4].
Os ambientes e situações do Cynefin (simples, complicado, complexo, caótico e desordenado) são compostos fundamentalmente por pessoas, que influenciam e sofrem influência, vivenciam seus resultados e interferem nele.
É fundamental que equipes e funcionários sejam ouvidos e estimulados a participar do processo inovativo organizacional. A inovação se tornou uma estratégia de sobrevivência, e os funcionários, servidores e colaboradores são parte fundamental na descoberta e valorização das inovações.
No artigo ‘Inovações promissoras e sua sobrevivência‘ falamos sobre os fatores de consolidação das inovações nas organizações.
A participação e responsabilidade sobre as ações de mudança torna as pessoas corresponsáveis pelo resultado final!
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[1] MURTA, Leonardo Paulino Gresta. Framedoc: um framework para a
documentação de componentes reutilizáveis. Trabalho de conclusão de
curso (bacharel em Informática). Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Departamento de Ciência da Computação do Instituto de Matemática, 1999.
[2] RUBIN, Kenneth S. Scrum Essencial: um guia prático para o mais popular
processo ágil. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
[3] PETERS, Tom. Reimagine! São Paulo: Arx, 2009.
[4] PINHEIRO, Tennyson; ALT, Luis; PONTES, Felipe. Design thinking Brasil:
empatia, colaboração e experimentação para pessoas, negócios e sociedade.
Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
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Artigo elaborado em coautoria com:
Gabriela Barrela Ávila Stival
Apaixonada por estudar, pelo relacionamento humano e por descobertas de todos os tipos, acredita no equilíbrio entre corpo e mente.
Nutricionista há 11 anos, concilia duas atividades:Banco do Brasil e atendimentos nutricionais em consultório.
Por enquanto, carrega no currículo formal uma licenciatura em Formação Pedagógica – Nutrição, além de três especializações – Gestão de Pessoas, Administração Estratégica e Inovação e Design Thinking.
Contato para palestras, eventos ou bate papo: [email protected]
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Prof. Manfrim, L. R.
Compulsivo em Administração (Bacharel). Obcecado em Gestão de Negócios (Especialização). Fanático em Gestão Estratégica (Mestrado). Consultor pertinente, Professor apaixonado, Inovador resiliente e Empreendedor maker.
Explorador de skills em Gestão de Projetos, Pessoas e Educacional, Marketing, Visão Sistêmica, Holística e Conectiva, Inteligência Competitiva, Design de Negócios, Criatividade, Inovação e Empreendedorismo.
Navegador atual nos mares do Banco do Brasil e UDF/Cruzeiro do Sul. Já cruzou os oceanos do IMESB-SP, Nossa Caixa Nosso Banco (NCNB) e Cia Paulista de Força e Luz (CPFL).
Freelance em atividades com a Microlins SP, Sebrae DF e GDF – Governo do Distrito Federal.
Contato para palestras, conferências, eventos, mentorias e avaliação de pitchs: [email protected].
Currículo Lattes – Prof. Manfrim
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