Por: Darcio Zarpellon
Especialista em gestão e finanças e CFO da Hypofarma
Toda crise financeira começa do mesmo jeito: com uma boa ideia que cresceu rápido demais. O recente colapso do Banco Master, que resultou em liquidação extrajudicial e prejuízos bilionários, não é o primeiro e dificilmente será o último episódio a expor as fragilidades da governança corporativa quando a ambição supera a diligência.
O Brasil já assistiu a esse filme outras vezes. Nos anos 1990, os bancos Marka e FonteCindam quebraram em meio à volatilidade cambial e operações de derivativos que poucos compreendiam por completo. O aprendizado parecia consolidado: reforçar controles, transparência e compliance. Anos depois, a Sadia, ícone da indústria nacional, também foi abatida por apostas financeiras em dólar que fugiram ao controle. O erro técnico era apenas a superfície – o verdadeiro problema estava na ausência de tensionamento interno e de contrapesos eficazes dentro da governança.
Recentemente, as Lojas Americanas revelaram que, mesmo com estruturas de conselho e comitês formais, a falta de independência e de questionamento efetivo permitiu a normalização de práticas que corroeram a credibilidade da companhia. Em todos esses casos, a origem é parecida: governança que reage, em vez de prevenir. Quando o processo de crescimento não vem acompanhado de disciplina, transparência e diligência, o risco deixa de ser exceção e passa a fazer parte da cultura.
Mas este não é um texto sobre medo é sobre responsabilidade e maturidade.
O que une todos esses episódios é o mesmo diagnóstico: a governança precisa sair do papel e habitar as decisões diárias. Não basta ter regimentos, políticas e comitês se a cultura organizacional não estimula o contraditório, a prudência e o olhar técnico sobre o risco.
Governança não existe para impedir o crescimento, mas para garantir que ele seja sustentável.
Conselhos e lideranças executivas têm o dever de criar um ambiente em que as perguntas difíceis possam ser feitas e respondidas com transparência.
Crises são retrovisores daquilo que a governança preferiu não ver.
A cada novo episódio, aprendemos que não é o risco que destrói uma organização, mas a falta de preparo para enfrentá-lo. E esse preparo não nasce em manuais: nasce em cultura, em coerência e em liderança.
