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Privatização da CEB Distribuidora está próxima

Antes da pandemia da covid-19, a Companhia Energética de Brasília (CEB) já era uma empresa que gastava mais do que tinha capacidade de arrecadação

Rudolfo Lago

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Antes da pandemia da covid-19, a Companhia Energética de Brasília (CEB) já era uma empresa que gastava mais do que tinha capacidade de arrecadação. Sua parte lucrativa como sócia na geração de energia em hidrelétricas como Corumbá III e IV ou Lajeado não era capaz de gerar receita suficiente para suprir sua parte deficitária, na distribuição de energia no Distrito Federal. A redução da atividade econômica e as diversas situações de inadimplência e de flexibilização e perdão de dívidas definidas pelos governos pela situação excepcional da pandemia só ajudaram a agravar esse quadro. Para o presidente da CEB, Edson Garcia, não parece haver caminho possível para o saneamento da empresa além da busca de um parceiro privado para a CEB Distribuição de Energia S.A. Nesta entrevista exclusiva ao Jornal de Brasília, porém, ele adianta que esse processo está bem adiantado. Até o final deste mês, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) deve concluir o estudo que está fazendo e apresentar aos acionistas um modelo para a privatização. A partir daí, Edson Garcia acredita que o leilão de venda da companhia possa acontecer na Bolsa de Valores de São Paulo em outubro.

Quando se fala da CEB, se pensa somente na energia entregue em cada casa ou comércio. Mas, na verdade, há várias empresas e serviços ligados a ela. Como se compõe essa rede?

Nós conhecemos muito a CEB pelo nome, mas o público em geral não diferencia muito as diversas empresas que estão dentro dela. O que é efetivamente cada companhia dentro do grupo CEB. O público em geral não diferencia muito o que é a CEB Distribuição de Energia S.A, que é a que leva energia da subestação até a residência, o comércio, da atividade de iluminação pública e o que é a geração de energia e transmissão. Então, uma companhia de energia tem basicamente essas quatro atividades. A geração de energia é feita por uma usina hidrelétrica, por uma termoelétrica ou por uma usina fotovoltaica. Essa energia é vendida em leilão, e ela é transmitida para as cidades do Brasil através do sistema de linhas de transmissão, que é uma segunda atividade, um segundo serviço. Quando essa linha de transmissão chega na capital, no Distrito Federal, ela entra em algumas subestações nossas e ela corre por todas as nossas redes, nossos circuitos, dentro de um planejamento estratégico de distribuição, seja na área urbana seja na área rural. E essa é uma outra atividade. É importante sempre colocar que a CEB Distribuição, que leva a energia até a sua casa, não tem por atividade vender a energia. Ela somente repassa o custo de uma energia comprada para o consumidor. E ela faz a arrecadação, seja da energia, seja do que ela paga em nome do consumidor na transmissão. E ela se remunera pelo aluguel da sua rede. Na realidade, o que o consumidor paga para a CEB Distribuição é o uso de uma rede num percentual de 14% a 15% da conta de luz. Quando você olha a conta, você consegue identificar na parte inferior esquerda quanto você pagou de energia. Isso é pago pela compra de usinas. Quanto se pagou pela transmissão? Dá algo em torno de 46% da conta, energia e transmissão. Vai ter o custo da distribuição, que é da CEB, efetivamente, pela prestação do seu serviço, e impostos e encargos regulatórios que vão para a agência regulatória. Então, a CEB é composta hoje por várias empresas. E a CEB – Companhia Energética de Brasília -, que é a holding do grupo, é que faz a manutenção da iluminação pública para o Distrito Federal.

E como tem sido para a CEB o desafio deste momento de pandemia? Estamos passando por um momento em que a atividade econômica se reduziu, empresas certamente reduziram seu consumo de energia, mas cresceu o consumo doméstico, na residência das pessoas. Diante desses dois parâmetros, como têm sido esses dias para a CEB?

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Quando começou a pandemia, no dia 12 de março, o governador Ibaneis Rocha já havia feito o primeiro decreto no sentido da recomendação do isolamento social, nós já vínhamos acompanhando isso. E nós fizemos a nossa primeira previsão estratégica de que a mudança no comportamento do nosso consumidor poderia ter um grande impacto no resultado da companhia. Então, eu constituí um grupo de trabalho. Fizemos os primeiros movimentos na gestão da própria companhia, com relação a seus funcionários. Aqueles que eram de grupo de risco, os que moravam com idosos, mães com crianças recém-nascidas. Fizemos o nosso primeiro protocolo e a estratégia de home office. Mas, como energia é um serviço essencial, a gente sabia que precisaria manter uma equipe de plantão e emergência por conta da rotina normal de distribuição, que tem problemas de queda de luz, fadiga de material, tem um transformador que acaba queimando, ou mesmo as pessoas que precisam ligar ou religar uma luz que estava desligada. Então, nós fizemos uma estratégia para atender o nosso consumidor diante dessa situação nova de pandemia. A primeira estratégia foi fechar o atendimento presencial. O Na Hora, onde a gente tem muito atendimento presencial, foi encerrado. E nós precisaríamos ter mecanismos de tecnologia para atender o nosso consumidor. E, para dar conforto ao nosso consumidor, a gente suspendeu qualquer tipo de corte por inadimplência. E nós preparamos para acompanhar isso.

Então, eu constituí um grupo de trabalho de acompanhamento da covid-19. E nós nos reunimos todos os dias às 9h para fazer o controle. A gente sempre avaliou neste período todo três indicadores. Primeiro, o quanto de energia que está entrando no DF. Esses são contratos que nós pagamos, de energia comprada por cinco anos que é disponibilizada ao consumidor. O segundo momento era acompanhar o quanto essa energia foi consumida. A energia que entrou nas residências e que eu vou faturar a entrega e cobrança de energia. E depois nós fomos a situação da inadimplência. Por conta da redução muito forte das atividades comerciais, pessoas que tiveram redução de renda, que perderam seus empregos, trabalhadores informais que perderam capacidade de geração de renda, como é que ia ser o impacto disso na inadimplência. Então, nós fizemos um acompanhamento diário. O que a gente identificou de plano? O consumo comercial caiu drasticamente. Por conta de lojas, de comércio, de bares, restaurantes hoteis que suspenderam 100% suas atividades. Muitos não zeraram porque mantiveram algum tipo de consumo dentro do seu comércio. Mas houve uma redução bastante drástica. O consumo residencial subiu. Mas subiu muito menos. Na ordem de 4% a 5%, em comparação com a queda no consumo comercial. E é interessante que a gente acompanhou o consumo diário.

O consumo residencial sobe muito na quarta-feira. Dá a sensação de que a quarta-feira é o dia em que, antes, todos mundo estava na rua, ficava pouco em casa, portanto, consumia menos. Agora, consome bem mais. Na sexta, sábado e domingos, tanto no comércio como nas residências as diferenças são atenuadas. O que se consumia no domingo numa residência é praticamente o mesmo que se consome agora durante a pandemia. E, no comércio, a redução foi menor no domingo, porque já havia muito comércio fechado. E, no sábado, havia um pouco mais de consumo, porque tem muita loja que opera de manhã e fecha de tarde. Em maio, por conta da falta de renda das pessoas, elas começaram a deixar de pagar a conta de energia. Havia a própria incapacidade de pagar somada ao conforto de não haver o risco do corte da energia.

Depois da decisão do governador, a própria Aneel baixou uma resolução regulando isso. No primeiro momento, a resolução era até 30 de junho, foi estendida para 30 de julho. Mas também a Aneel determinou que não faria corte residencial e de atividades essenciais de comércio. Nos avaliamos e identificamos uma necessidade de dar a oportunidade a essas pessoas para que voltassem a pagar as suas contas de luz de alguma forma parcelando, dando a elas condições financeiras de fazer. A partir de agosto, houve uma liberação da Aneel com algumas restrições, como as pessoas de baixa renda, serviços essenciais e aquelas unidades que têm equipamentos vitais, equipamentos eletrônicos que preservam a vida, como respiradores. Então, lançamos esse programa de parcelamento, o Recupera. Então, nós estamos fazendo uma estratégia de retomada, porque a empresa precisa dessa arrecadação, para que as empresas parcelem e voltem a fazer os pagamentos. E o Recupera tem dado bons resultados nesse sentido.

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O senhor nos revela uma situação muito desafiadora para a companhia, que talvez impacte ainda mais em uma discussão que já havia antes da pandemia começar em torno da privatização da CEB. O senhor é um defensor da necessidade dessa privatização. Agora, como essa discussão se retoma?

Quando assumimos a companhia, no início de 2019, havia uma lei aprovada no governo anterior, pela Câmara Legislativa, de fazer a privatização de todas as empresas de geração da CEB. Nós temos a empresa de distribuição. Não temos empresas de transmissão de energia. Mas tempos empresas de geração. Elas são sócias de outras usinas hidrelétricas que geram energia. Seja Corumbá IV, Corumbá III, a usina de Lajeado, que está entre as três melhores usinas elencadas em 2020. Essas empresa de geração são rentáveis, dão bons resultados e sobem seus dividendos para a holding para subsidiar o déficit da distribuidora. O projeto que recebemos no plano de negócios era privatizar a geração e investir na companhia de distribuição. Qual o diagnóstico que fizemos. Primeiro, a gente chegou a verificar os números, quando nós fechamos o balanço de 2018, e, diferentemente do que foi passado na transição, de que a companhia seria lucrativa, a gente verificou que havia um déficit. A companhia estava extremamente endividada. Foi feita uma captação de títulos ao mercado de R$ 200 milhões no final de 2018. Era uma companhia endividade, ela tinha quase R$ 1,1 bilhão de dívida, e com um déficit apresentado para 2018 de R$ 38 milhões.

Quando a gente estudou a empresa, a gente verificou que ela há dez anos não tem capacidade de investimento na rede, que é o principal negócio dela. Não havia os investimentos necessários para manter a qualidade de distribuição de energia no DF. E com déficits constantes. A empresa teve a sua concessão renovada em 2015 mediante cláusulas rígidas feitas pelo órgão do poder concedente de Minas e Energia, com parecer do Tribunal de Contas, dizendo que a CEB teria a sua concessão renovada, mas ela deveria manter os índices de qualidade muito melhores do que vinha mantendo. Em 2018, houve a primeira quebra de uma cláusula contratual, que é a do equilíbrio econômico financeiro. Ela é uma empresa deficitária, ela não cumpriu os índices necessários. O primeiro ano de quebra de contrato se deu em 2018. E nós passamos em 2019 com a meta de capacidade de investimentos ter de melhorar a capacidade dos equipamentos e a situação financeira da empresa. Então, nós simplesmente chegamos à conclusão de que, s nós vendêssemos todos os ativos, todas as empresas lucrativas de geração, se vendêssemos todos os terrenos que sobravam para a CEB, poderia chegar perto da quitação de parte dessa dívida, mas o desequilíbrio de despesa e receita se veria presente nos anos subsequentes.

Em 2020 e 2021, se precisaria de R$ 200 milhões de aporte novo para resolver o problema de desequilíbrio financeiro, porque ela gasta mais do que arrecada. E onde está esse desequilíbrio? Primeiro, o seu nível de gastos. E, depois, a receita sofre muito. Daquela energia que a gente compra para repassar ao consumidor, nós fornecemos a 80 mil unidades consumidoras do DF, residência e comércio, que não pagam a conta porque são “gato”. Se nós imaginarmos todas as ocupações irregulares de comércio e residências de várias áreas de Brasília, dá isso. E a gente não pode fazer a cobrança, porque há uma determinação de que você não pode fazer a cobrança onde há ocupação irregular. Então, nós estamos tendo algo como R$ 90 milhões de perda e a gente não tem como cobrar. E nós temos um histórico de inadimplência de outros R$ 650 milhões. Empresas que quebraram, pessoas que mudaram, devedores da companhia que você não sabe onde estão. E há as concessões que são feitas ou por questões políticas ou por favorecimento de segmentos. Então, nós temos o caso emblemático da Universidade de Brasília (UnB), que recebeu do governador da época, que foi aprovada e depois considerada inconstitucional, que dava isenção total de pagamento.

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A UnB presta um serviço relevante para a cidade, de fato, e o governador da época resolveu isentar o pagamento de luz. Só que ele não colocou isso no orçamento do DF. Deixou com a CEB: fornece energia e não cobra. Então, hoje nós temos R$ 220 milhões que são cobrados judicialmente da UnB e não consegue receber. Então, a conclusão a que chegamos é que nós não vamos resolver o problema da companhia sem uma mudança estrutural. Só botando dinheiro para dentro. Agora mesmo, nós temos um projeto de lei na Câmara Legislativa em que um deputado está propondo não pagar água e luz por três meses. E eu não tenho a energia que a gente entrega. Eu tenho que pagar essa energia. É como um posto de gasolina. Um posto não tem no subsolo um poço de petróleo. Ele compra o combustível de alguém. O dia que ele não pagar, o caminhão de combustível não chega mais, e ele vai desabastecer o seu consumidor. É a nossa situação. Eu tenho que comprar e pagar algo como R$ 260 milhões por mês para poder entregar na rede e receber de volta no pagamento das contas. Se você não tiver uma empresa muito capitalizada, você acaba tendo uma perda muito grande da qualidade do serviço. Se a CEB não receber maciços investimentos na modernização da sua rede, nos seus equipamentos, vai cada vez mais depreciar, fadigar e perder a sua qualidade. A gente lembra que no ano passado nós tivemos um incêndio na nossa subestação da Asa Norte que queimou o transformador no primeiro semestre. E, no segundo semestre, tivemos um incêndio na subestação de Ceilândia Norte. O que havia de coincidente nos dois transformadores que pegaram fogo? Ambos são do mesmo lote de 1971. Em 2019, nós não tínhamos capacidade financeira para comprar novos transformadores. Nós temos uma média de três postes abalroados por dia no Distrito Federal. Quando a gente analisou a companhia, a gente entendeu que era melhor para o consumidor do DF que novos investidores viessem para fazer a gestão da companhia e para trazer novos recursos. Então, é um conjunto muito preocupante de como a gente mantém a qualidade de serviço para a sociedade. Então, o governo decidiu partir para esse processo de privatização da distribuidora, fazendo com que um novo controlador privado tenha capital de giro para enfrentar essa situação e tenha capital para renovar e fazer vultosos investimentos na qualidade do serviço no Distrito Federal.

O senhor expôs bem a necessidade de investimentos. Mas, por outro lado, é uma empresa atraente para o investidor privado?

A atividade de distribuição ela necessita de muita eficiência, porque a margem de lucro é muito pequena. De uma conta de R$ 100, nós trabalhamos para arrecadar R$ 15 brutos. Então, eu preciso trabalhar muito para arrecadar. Meu capital de giro tem que ser pelo menos de 46% de todo o movimento. Tem que ter estoque de capital de giro. Tenho que ser muito eficiente no corte de energia. Aqui no DF, tem uma lei que não pode cortar com 60 dias. E a regra da Aneel eu não posso cortar depois de 90 dias. Então, sobra um período muito curto. Não pode cortar sábado e domingo. E agora se estendeu para sexta-feira. Então, você só pode efetivamente fazer o seu poder coercitivo de arrecadação de segunda a quinta. Você acaba tendo capacidade de atratividade se você tem escala. Se compra em grande quantidade. Se tem capacidade de fazer gestão de eficiência. Se tem sistemas eficientes. Tudo isso demanda uma mudança e uma especialização. Você consegue contratar melhor se é uma empresa privada. A empresa pública tem regras muito mais complexas do que uma empresa privada na tomada de decisão de compra, de investimentos, de prioridades. Nós temos que nos submeter a todo um processo de licitação, processo de contratação pública, os órgãos de controle que fazem a permanente fiscalização e acompanhamento. É um processo menos ágil da tomada de decisão do que o processo de uma empresa privada, que não tem as amarras legais que uma empresa pública tem na sua gestão. Também há uma série de amarras do ponto de vista da contratação de pessoal. Às vezes, eu tenho sazonalidades que precisariam de contratação de uma equipe por um período, um período de chuva ou de emergência. Você só pode contratar por concurso público. A análise que se tem é que a CEB tem um bom potencial. Ela é uma empresa extremamente atrativa pelo seu público alvo. Brasília tem um elevado consumo. Mas medidas que precisam ser tomadas de investimentos, de regularidade, de mais eficácia com pessoas fazendo cobrança, fazendo ligação, fazendo corte, enfrentando essas questões dos “gatos” que acabam sendo um prejuízo enorme para a companhia, isso precisa de ter uma mudança estrutural na empresa. Então, nós acreditamos que, sob a ótica do interesse coletivo da sociedade, a empresa precisa prestar bons serviços com esses requisitos. E dentro de uma visão do GDF, o GDF não quer tirar recursos hoje já difíceis da saúde, da educação, da segurança pública, da infraestrutura que atendem 3,5 milhões de habitantes e fazer migração permanente de capital para cobrir déficit da companhia porque seus custos operacionais são mais elevados do que o previsto pelas próprias normas da Aneel.

E como está esse processo?

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No primeiro semestre do ano passado, quando foi feito esse diagnóstico, o acionista controlador e todos os acionistas minoritários da companhia, em sua maioria presente em assembleia, tomaram uma decisão em 19 de junho de 2019 de que a companhia energética, que é a controladora da distribuidora, fizesse a contratação do BNDES como um banco estruturante do Programa Nacional de Desestatização, que tem experiência comprovada de décadas nessa modelagem, nesse estudo de mercado. Isso foi feito. Houve o contrato, e o BNDES fez toda a estruturação ao longo do segundo semestre com a contratação de consultores de diversas áreas. Houve uma licitação muito ampla para a contratação. Houve 12 consórcios na competição. E o consórcio vencedor, que é liderado pelo Banco Plural, tem um conjunto de especialistas que estão fazendo uma avaliação que está em fase final de conclusão. Chegarão em um modelo e em um preço. Quando houver essa conclusão, o BNDES vai nos encaminhar essa proposta, nós vamos apresentar aos acionistas para que tomem a decisão se acatam a proposta. Agora, recentemente, tivemos mais uma etapa desse processo, que foi a abertura do data-room, um ambiente em que várias informações da companhia são disponibilizadas. Informações estratégicas da empresa, mas que muitas delas são públicas, porque como é uma companhia de capital aberto, faz suas demonstrações financeiras de modo muito transparente. Esse estudo vai propor o que é o melhor modelo e o que os acionistas devem fazer. Nós, da administração, estamos cumprindo o mandato que nos foi imposto no plano de negócios da empresa, que os acionistas alteraram: a alteração foi que em vez de vender e privatizar as empresas que estavam aprovadas para serem privatizadas de geração de energia, inverteu mantendo no grupo empresas rentáveis e lucrativas e fazer a alienação do controle da distribuidora, que é a empresa que precisa de investimentos e tem dificuldade financeira.

E há potenciais compradores?

Nós temos um grande número de compradores que têm origem estrangeira. Compradores que estão de alguma forma bastante capitalizados em moeda estrangeira. Portanto, a quantidade de dólares, de euros, de iens, de yuans, de alguma forma que tenha sido reservado para planos de investimentos, isso com o câmbio de uma moeda estrangeira sobrevalorizada perante o real, acaba que você tem uma melhora de preço real. Então, você tem potenciais investidores estrangeiros. E a maioria do setor elétrico no Brasil hoje vem de capital estrangeiro. E há fundos estrangeiros oferecendo operações de investimentos no setor elétrico.

Qual é a expectativa para a conclusão do estudo pelo BNDES?

O cronograma sofreu um pequeno atraso, mas nós estamos aguardando que a conclusão ocorra agora em agosto. Apresentada essa conclusão, que a gente tenha uma decisão. Aí, há um processo, ato contínuo, de definir o modelo, fazer o edital de chamada das bases da alienação, em princípio é um edital de 30 dias, e marca-se o leilão em bolsa de valores, esse leilão ocorre na Bolsa de São Paulo, um leilão público em que os competidores, os interessados fazem as suas propostas de oferta de preço, o quanto se dispõem a pagar acima do preço definido como preço mínimo. O vencedor é quem paga o maior valor acima do preço mínimo.

A expectativa é que esse leilão ocorra quando?

A previsão é final de outubro. Nós temos um deadline importante. Eu preciso que o poder concedente dê uma suspensão de prazo de três anos dessas regras de cláusulas contratuais que já foram descumpridas. Essa regra se suspende. Concede-se três anos para que a nova empresa possa melhorar sua capacidade, possa ter investimentos. Terá um ciclo de revisão tarifária no final de 2021 e outro em 2026.

O risco de não renovação da concessão pela Aneel é real?

Esse risco é real. Nós temos mantido reuniões com a Aneel e com o Ministério de Minas e Energia. Uma das exigências que o BNDES fez para melhorar o próprio preço da companhia e dar a ela as condições para os próprios investidores é a gente ter essa prorrogação de três anos de condescendência do órgão regulador quanto ao cumprimento desses indicadores. Me preocupa bastante a necessidade dos investimentos. Essa é a situação. As resistências políticas são enormes. Sempre há um viés de uma busca de vantagem para os empregados. O que a gente está olhando é como faz uma companhia melhor e que preste cada vez melhor serviços à sociedade.




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