Ontem, ao passar pela cidade, fotografei um prédio abandonado. A fachada gasta, a estrutura exposta e a impressão de que aquilo já havia sido muito mais do que mostrava agora me fizeram pensar no que existe por trás do ciclo de vida dos negócios. Porque prédios antigos sempre deixam claro o que, nas empresas, tentamos esconder: toda estrutura já brilhou antes de silenciar. E o silêncio nunca chega de uma vez, pois é resultado de anos de tensões, escolhas, acúmulos e limites.
Entre os prédios que observei, um deles me atravessou de forma diferente. Um dia, participei da sua construção. Vi aquele espaço ganhar forma, movimento e propósito. Ajudei a aprovar o projeto da fachada, escolhi acabamentos, desenhei processos e contratei pessoas. Vi pessoas entrando e saindo, decisões sendo tomadas, energia circulando e o negócio pulsando ali dentro. E, de certa forma, ver aquela estrutura hoje parada me fez entender algo que poucas análises empresariais têm coragem de admitir: negócios não colapsam quando fecham, mas quando sua capacidade estrutural deixa de acompanhar a intensidade do que construíram.
Esse é um dos pontos mais negligenciados no debate empresarial contemporâneo. Falamos muito de crescimento, expansão, inovação, marketing e diferenciação, mas falamos pouco sobre sustentação. Toda empresa, mesmo as mais bem-sucedidas, atravessa fases claras: o entusiasmo do início, a velocidade da expansão, o desafio da maturidade e, em alguns casos, o esgotamento da própria lógica que a sustentava. O problema é que o mercado insiste em interpretar esses movimentos apenas pela ótica binária do deu certo ou deu errado, ignorando que negócios têm demandas internas tão concretas quanto vigas e fundações. E quando essas demandas não são atendidas, o colapso não é uma questão de azar, é apenas consequência.
O que derruba um negócio raramente é um único fator. Geralmente, é a soma de dinâmicas internas que se acumulam até criar uma tensão estrutural. Falta de alinhamento entre propósito e operação. Estratégias desenhadas no longo prazo sendo corroídas pelas urgências do dia. Fundadores sobrecarregados tentando ser estratégia e execução ao mesmo tempo. Times que crescem mais rápido do que a cultura é capaz de absorver. Processos que nunca acompanham o ritmo da ambição. Narrativas externas mais sofisticadas do que a coerência interna é capaz de sustentar. Tudo isso é invisível até que não seja mais.
Negócios que desabam não costumam cair por fatores externos. Eles cedem por dentro. Kodak não enfrentou problemas porque o digital chegou, mas porque a estrutura interna não foi capaz de abandonar o passado a tempo. The Body Shop não entrou em dificuldades porque perdeu relevância de propósito, mas porque sucessivas mudanças de gestão e desalinhamentos internos comprometeram o que a mantinha de pé. WeWork não caiu por causa do coworking, mas porque a base emocional e organizacional que sustentava a empresa não tinha densidade suficiente para o tamanho da promessa. Builder.ai, que parecia prometer tecnologia sem fricção, sucumbiu porque prometeu mais do que sua engenharia comportamental e operacional era capaz de entregar. Todos esses exemplos carregam a mesma lógica estrutural: o problema não começou na fachada, começou nas vigas.
Por trás de cada empresa existe um conjunto de decisões que não aparecem no branding, mas determinam o destino da marca. E a principal delas é o papel do fundador. Não o fundador idealizado, mas o real, o que lida com limites, decisões difíceis, necessidade de expansão e, principalmente, com a pressão de sustentar uma narrativa enquanto a operação exige maturidade. Fundadores são força motriz, mas também podem ser ponto de tensão. Quando centralizam demais, limitam a expansão. Quando se afastam demais, desconectam a cultura. Quando tentam operar tudo, desorganizam a estratégia. Quando atuam somente pela intuição, fragilizam a governança. E quando não atualizam a si mesmos, criam uma empresa presa à versão antiga de quem a criou.
A metáfora do prédio ajuda a enxergar isso com mais clareza. Quando uma edificação envelhece, o que se torna visível é o que o tempo desgastou, mas o desgaste começou nos pontos de tensão menos óbvios: infiltrações, dilatações, microfissuras e recalques. A cidade vê o resultado final, o engenheiro conseguiria prever muito antes. O mesmo vale para empresas. O público vê o fechamento, a queda e a perda de relevância, mas quem acompanha de perto sabe que o colapso começou na primeira decisão adiada, no primeiro desalinhamento ignorado, no primeiro processo mal resolvido, na primeira liderança que não recebeu preparo e no primeiro conflito que ficou debaixo do tapete. Rachaduras internas viram ruína externa.
Por isso, quando olhei aquele prédio ontem, não pensei em fim, pensei em diagnóstico. Pensei no quanto aprendemos, tarde demais, que expansão não é acelerada pela intenção, mas pela capacidade estrutural. Pensei no quanto negócios só sustentam seu próprio brilho quando tratam suas bases com a mesma prioridade que tratam seus objetivos. Pensei no quanto se confunde brilho com permanência, quando o que realmente importa é sustentação com coerência. E pensei no quanto é raro ver empresas fortalecendo seu alicerce antes de tentar erguer novos andares.
Toda marca que já brilhou deixou algo no mundo, mesmo que sua estrutura não esteja mais ativa. Um prédio vazio não é um fracasso, é o retrato de um ciclo que chegou ao limite da sua engenharia. Da mesma forma, negócios que um dia foram cheios de potência continuam relevantes como repertório, aprendizado e referência. Não porque duraram para sempre, mas porque existiram com intensidade enquanto eram estruturalmente possíveis. O prédio que ajudei a construir e hoje está silencioso não é, para mim, a imagem de uma falha. É a imagem de uma verdade empresarial: tudo que não recebe manutenção estratégica, emocional e operacional no tempo certo se desgasta. E tudo que um dia brilhou, mesmo que silencie depois, deixa marcas no modo como construímos o próximo projeto.
No fim, a metáfora do prédio não é sobre romantizar ou lamentar. É sobre entender a engenharia invisível que faz empresas permanecerem ou colapsarem. E reconhecer que, em negócios, assim como na arquitetura, nada cai de repente. O desgaste sempre começa antes. Sempre por dentro. Pelo fundador.
