A metáfora proposta por Mauro Rubem, que contrapõe o tênis ao frescobol, é um convite à reflexão sobre a natureza das relações humanas e, em especial, sobre o modo como interagimos em contextos de trabalho. No tênis, a vitória de um depende da derrota do outro. O objetivo é encontrar a fraqueza do oponente, explorá-la e pontuar. Já no frescobol, o prazer não está em vencer, mas em manter o jogo vivo; a intenção é jogar de modo que o outro possa devolver a bola. Essa imagem simbólica ultrapassa o campo esportivo: ela traduz dois paradigmas de convivência, o competitivo e o colaborativo, que se reproduzem nas organizações e nas formas de liderança.
Na perspectiva psicanalítica, especialmente à luz de Freud e Melanie Klein, o jogo de tênis pode ser lido como expressão do instinto de dominação, da pulsão de morte que busca o controle e o poder sobre o outro. O frescobol, por sua vez, evoca o movimento da posição depressiva descrita por Klein, em que o sujeito reconhece o outro como inteiro, com qualidades e fragilidades, e busca reparar, cooperar e manter o vínculo. Essa passagem da destrutividade para a reparação é também o caminho do amadurecimento emocional, o mesmo que, no ambiente corporativo, distingue equipes disfuncionais de equipes verdadeiramente maduras e produtivas.
Martin Buber, em Eu e Tu (1937), defende que há dois modos fundamentais de relação: o “Eu-Isso”, utilitário, no qual o outro é um meio para um fim; e o “Eu-Tu”, dialógico, no qual o outro é reconhecido como sujeito pleno, fonte de reciprocidade. A lógica do tênis corresponde à relação Eu-Isso, típica de ambientes corporativos competitivos, em que colegas são vistos como obstáculos ou degraus. Já o frescobol se aproxima da relação Eu-Tu, em que o sucesso é compartilhado e a comunicação é o elo central. Carl Rogers, em seu arcabouço humanista, reforça esse pensamento ao defender a autenticidade, a empatia e a aceitação incondicional positiva como pilares para o crescimento pessoal e interpessoal, valores igualmente essenciais para uma cultura organizacional baseada na confiança.
Na prática da gestão de pessoas, isso significa criar ambientes psicologicamente seguros, como propôs Amy Edmondson (1999) em sua teoria da psychological safety. Em tais contextos, os membros da equipe sentem-se livres para errar, propor e inovar, sem medo de punição. É o frescobol corporativo: o erro de um é oportunidade de ajuste para todos; o jogo só se sustenta se cada um joga com o outro, e não contra ele.
Do ponto de vista junguiano, equipes organizacionais também formam um inconsciente coletivo. O tênis, com seu caráter competitivo e individualista, representa o predomínio do arquétipo do herói solitário, movido pelo ego e pelo desejo de conquista. Já o frescobol revela o arquétipo do self integrador, que busca harmonia entre as partes e reconhece o valor da alteridade. A maturidade das equipes surge quando o grupo deixa de funcionar sob o domínio de complexos egóicos, como inveja, narcisismo e rivalidade, e passa a operar no nível simbólico da cooperação, em que cada indivíduo contribui a partir de seu potencial singular.
A metáfora também se alinha à teoria dos papéis de equipe de Belbin (1981), que sugere que a eficácia não está em reunir pessoas semelhantes, mas complementares. Assim como no frescobol, o segredo não é a força do golpe, mas a sintonia do movimento. A integração entre introvertidos e extrovertidos, analíticos e criativos, planejadores e realizadores forma o ritmo que sustenta o jogo coletivo.
No contexto da psicologia organizacional contemporânea, os modelos de personalidade, especialmente o Big Five (Costa e McCrae, 1992), oferecem um caminho científico para identificar estilos de jogo dentro das equipes. A agradabilidade está intimamente ligada à cooperação e à capacidade de jogar o frescobol social; a conscienciosidade garante constância e responsabilidade no jogo; a estabilidade emocional assegura equilíbrio diante dos erros inevitáveis; a abertura à experiência permite que novas estratégias surjam sem medo; e a extroversão confere energia e entusiasmo para manter o jogo vivo.
Contratações estratégicas, portanto, não devem buscar apenas os melhores jogadores de tênis, mas aqueles que saibam sustentar um frescobol eficiente, profissionais que não competem internamente, mas fortalecem a dinâmica coletiva. Em termos de fit organizacional, isso significa selecionar pessoas cujo perfil psicológico e valorativo ressoe com a cultura colaborativa desejada pela empresa.
Em última instância, o frescobol representa uma ética da interdependência, que pode ser lida também sob a ótica existencialista. Sartre dizia que “o inferno são os outros” quando o olhar do outro nos transforma em objeto; mas o frescobol nos mostra que o paraíso também pode ser o outro, quando o olhar se torna reconhecimento. A liderança contemporânea precisa aprender essa lição: quanto mais um líder busca dominar, mais fragmenta; quanto mais busca ressoar, mais integra. Assim, a verdadeira competência não é apenas técnica, mas relacional: é a arte de sustentar o jogo.
Empresas que se estruturam sobre o modelo do frescobol, e não do tênis, compreendem que a competição interna é improdutiva e que o verdadeiro desafio está fora, no mercado, na inovação e na sociedade. Internamente, o foco é manter a bola no ar, desenvolver a confiança e explorar o melhor de cada um. Assim, a metáfora de Mauro Rubem transcende o campo do afeto e torna-se um modelo de cultura organizacional humanizada, baseada em princípios psicanalíticos, fenomenológicos e analíticos.
No fim, a pergunta que cada líder deve se fazer é simples, mas profunda: em minha equipe, estamos jogando tênis ou frescobol?
A resposta define não apenas o clima da organização, mas o futuro de sua própria sobrevivência.
Até a próxima.
- Referências
- BUBER, Martin. Eu e Tu. 3. ed. São Paulo: Centauro, 2001.
- BELBIN, R. Meredith. Management Teams: Why They Succeed or Fail. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1981.
- COSTA, Paul T.; MCCRAE, Robert R. Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI): Professional Manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1992.
- EDMONDSON, Amy C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350–383, 1999.
- FREUD, Sigmund. O Ego e o Id (1923). In: FREUD, S. Edição Standard Brasileira das Obras Psicológicas Completas de Sigmund Freud. v. 19. Rio de Janeiro: Imago, 1996.
- JUNG, Carl Gustav. Os Arquétipos e o Inconsciente Coletivo. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 2011.
- KLEIN, Melanie. Inveja e Gratidão e Outros Trabalhos (1946-1963). Rio de Janeiro: Imago, 1991.
- ROGERS, Carl R. Tornar-se Pessoa: Um Ponto de Vista da Psicoterapia. 8. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2009.
- SARTRE, Jean-Paul. O Ser e o Nada. Petrópolis: Vozes, 2015.
- ALVES, Rubem. Ostra Feliz Não Faz Pérola. 8. ed. Campinas: Papirus, 2008.
- RUBEM, Mauro. Metáfora do Frescobol nas Relações Humanas. Artigo. Disponível em: https://maurorubem.com. Acesso em: 19 out. 2025.
