Na coluna passada falamos do líder carismático. Nesta coluna falaremos do líder opressor, analisado à luz de Carl Gustav Jung, que descreveu o ego identificando-se completamente com o poder e tornando-se prisioneiro da própria sombra. O poder, então, deixa de ser função de integração e passa a ser instrumento de dominação. O chefe opressor é a personificação desse fenômeno psíquico: alguém que confunde autoridade com controle, respeito com medo e eficiência com submissão. Em sua presença, a organização deixa de ser um organismo vivo e torna-se uma máquina que funciona à base de coação emocional.
Esse tipo de liderança se alimenta da hierarquia como o narcísico se alimenta do espelho: precisa de reflexos de obediência para sustentar a ilusão de centralidade. Suas ordens são absolutas, suas críticas são armas e seu reconhecimento é raro e condicionado. Em vez de inspirar, ele intimida; em vez de construir vínculos, gera dependência. Sob o véu da disciplina, cria um ambiente em que o medo se torna o cimento psicológico das relações.
Na linguagem simbólica da psicologia analítica, o chefe opressor encarna o arquétipo do Rei Sombra, descrito por Robert Moore e Douglas Gillette (1990) como a distorção do arquétipo do “Rei Justo”. Enquanto o rei maduro organiza, dá sentido e ampara o coletivo, o rei sombrio centraliza, controla e exige lealdade cega. Seu lema inconsciente é “sem mim, nada funciona”.
A energia vital do grupo passa a orbitar em torno de sua figura, produzindo uma forma de dependência psíquica que lembra o mecanismo de transferência descrito por Freud. O líder autoritário desperta, nos subordinados, sentimentos infantis de medo e obediência, repetindo, na estrutura da empresa, padrões da autoridade parental internalizada. O problema é que, quando o poder é usado para alimentar o ego e não o propósito, torna-se uma força regressiva que sufoca a criatividade e paralisa o inconsciente coletivo da equipe.
Jung advertia que “onde reina o poder, o amor falta”. E, de fato, no reino do chefe opressor, o amor, entendido como reconhecimento da alteridade, é substituído pelo controle emocional. O resultado é uma cultura de silêncios, conformismos e desgaste. A sombra do líder projeta-se sobre todos: uns se tornam submissos, outros cínicos, outros adoecem.
Freud, em O Mal-Estar na Civilização (1930), descreve o Superego como uma instância que vigia e pune o Eu. O chefe opressor é a corporificação desse Superego institucional: não apenas cobra desempenho, mas instala a culpa constante de não ser suficiente. A subjetividade do trabalhador é colonizada pelo olhar do chefe, que se torna o juiz interno de cada ato.
Nesse contexto, a produtividade não nasce do desejo, mas do medo. O funcionário trabalha não para criar, mas para evitar a humilhação. Tal ambiente gera o que Christophe Dejours (2007) chamou de sofrimento ético no trabalho, quando o sujeito precisa renunciar à própria consciência para sobreviver no sistema. O resultado é a dessubjetivação: quanto mais obediente o grupo, mais distante de si mesmo cada indivíduo se torna.
O opressor, por sua vez, também é vítima da própria estrutura que criou. Sua necessidade de controle absoluto é uma defesa contra o caos interno. No fundo, teme a própria fragilidade e, por isso, sobrecompensa com dureza. É o velho paradoxo psíquico do poder: quem domina o outro é dominado pelo medo de perdê-lo.
Sob o comando do chefe opressor, a criatividade morre lentamente. Os funcionários deixam de arriscar, inovar ou pensar; tudo que ultrapassa o protocolo é visto como ameaça. O grupo entra em uma homeostase patológica, conceito que lembra as ideias de Bion sobre grupos em suposição básica de ataque e fuga: todos agem defensivamente, buscando evitar punições e esconder vulnerabilidades.
A comunicação se fragmenta: surgem boatos, sarcasmos e alianças subterrâneas como forma de resistência simbólica. O clima organizacional se deteriora, e o burnout, a ansiedade e a alienação tornam-se sintomas coletivos de um mesmo mal, a perda do sentido de pertencimento.
Abraham Maslow (1970) já afirmava que a autorrealização só é possível em contextos de segurança psicológica e liberdade de expressão. Onde há opressão, a pirâmide se inverte: as necessidades básicas de sobrevivência voltam a dominar o comportamento. O sujeito deixa de ser criador e torna-se sobrevivente.
A cura desse sistema não está em eliminar o chefe, mas em trazer consciência à sombra que ele encarna. Jung insistia que “tudo o que é inconsciente em nós acaba sendo vivido como destino”. A organização precisa reconhecer que o autoritarismo não nasce apenas de um indivíduo, mas é um sintoma coletivo, expressão de uma cultura que ainda valoriza o controle mais do que a confiança.
A transformação começa quando o líder, e sua equipe, passam a enxergar o poder como serviço, e não como trono. O poder saudável é aquele que organiza sem oprimir, orienta sem sufocar e inspira sem dominar. É o retorno do “rei justo”, arquétipo que simboliza o equilíbrio entre força e compaixão, entre estrutura e humanidade.
O chefe opressor é, em última instância, o espelho das sombras organizacionais. Ele representa a face inconsciente de empresas que temem o caos, a autonomia e a diferença. Sob sua liderança, a ordem é mantida, mas à custa da vitalidade. Quando o medo é a cola que une uma equipe, o grupo não cresce, apenas sobrevive.
A psicologia analítica nos lembra que luz e sombra são inseparáveis: onde há liderança, haverá poder; mas onde há poder sem consciência, haverá opressão. O desafio ético e humano da liderança contemporânea é fazer do poder não um instrumento de medo, mas um canal de integração. O chefe maduro é aquele que aprendeu a comandar sem dominar e a liderar sem apagar o brilho do outro.
Até a próxima…
- Referências
- BION, Wilfred R. Experiências com Grupos. Rio de Janeiro: Imago, 1975.
DEJOURS, Christophe. A Loucura do Trabalho: Estudo de Psicopatologia do Trabalho. 6. ed. São Paulo: Cortez, 2007.
FREUD, Sigmund. O Mal-Estar na Civilização. Rio de Janeiro: Imago, 1997.
JUNG, Carl Gustav. Aion: Estudos sobre o Simbolismo do Si-mesmo. Petrópolis: Vozes, 2012.
MASLOW, Abraham. Motivação e Personalidade. São Paulo: Harper & Row, 1970.
MOORE, Robert; GILLETTE, Douglas. King, Warrior, Magician, Lover: Rediscovering the Archetypes of the Mature Masculine. New York: HarperCollins, 1990.
