Nas últimas colunas procurei abordar os estilos de liderança à luz de teorias da psicologia, em especial a junguiana. Assim, na coluna desta semana, vou fechar este ciclo trazendo a ideia da análise da personalidade como contraponto às abordagens citadas nas colunas anteriores.
O século XXI exige um novo olhar sobre o que significa liderar. O antigo paradigma do “chefe infalível” já não se sustenta diante de organizações que valorizam propósito, empatia e criatividade. Vivemos uma época em que o líder é convocado a compreender não apenas processos, mas pessoas e, sobretudo, a si mesmo. A psicologia organizacional, ao dialogar com a psicologia profunda e com a ciência da personalidade, oferece uma lente privilegiada para esse desafio.
Como abordado, esta reflexão nasce da integração de três ensaios anteriores, O Chefe Benevolente, O Chefe Opressor e O Líder Integral, que, juntos, formam uma trilogia simbólica sobre as faces da liderança. Inspirados pela teoria dos arquétipos de Carl Gustav Jung, pelos estudos sobre grupos de Wilfred Bion e pelas dimensões da personalidade do modelo Big Five, esses textos compõem um percurso evolutivo: da sombra à consciência, do poder ao sentido, do controle ao equilíbrio.
A liderança contemporânea, portanto, não é a negação do passado, mas sua integração consciente. O bom líder não é aquele que escolhe entre firmeza ou afeto, mas aquele que é capaz de sustentar ambos com maturidade ética e emocional.
Na psicologia analítica, os arquétipos são imagens universais que estruturam comportamentos humanos. Toda liderança percorre, consciente ou inconscientemente, três estágios simbólicos:
- O Rei Benevolente – regido pelo desejo de agradar, evita conflitos e cria vínculos afetivos, mas frequentemente cai na conivência e na sobrecarga dos leais.
- O Rei Sombra – dominado pela necessidade de controle, transforma autoridade em opressão e gera ambientes de medo e silêncio.
- O Rei Justo – síntese dialética dos anteriores, reconhece a sombra e a integra, exercendo poder com discernimento e empatia.
Esses arquétipos não são categorias fixas, mas movimentos psíquicos. Todo líder transita entre eles, dependendo de seu nível de autoconhecimento, do contexto organizacional e da estrutura de personalidade. Jung afirmava que “ninguém se torna iluminado imaginando figuras de luz, mas tornando consciente a escuridão”. O líder maduro, portanto, é aquele que não nega o conflito, mas o transforma em consciência.
O modelo dos Cinco Grandes Fatores de Personalidade (Big Five) — Abertura, Conscienciosidade, Extroversão, Amabilidade e Estabilidade Emocional — fornece base empírica para compreender o perfil de líderes e prever suas tendências comportamentais.
• Abertura à Experiência está ligada à criatividade e à flexibilidade cognitiva, permitindo ao líder adaptar-se a contextos dinâmicos sem perder coerência.
• Conscienciosidade sustenta o senso de responsabilidade, planejamento e ética, diferenciando o rigor estruturante do autoritarismo.
• Extroversão, quando equilibrada, traduz-se em comunicação inspiradora, e não em protagonismo narcisista.
• Amabilidade garante empatia e cooperação, mas precisa da firmeza da Conscienciosidade para não se tornar passividade.
• Estabilidade Emocional (baixo neuroticismo) representa a capacidade de lidar com pressão e frustração sem reações impulsivas.
O líder ideal, portanto, é aquele que apresenta integração entre esses traços, o que Jung chamaria de “síntese dos opostos”: flexível sem ser volúvel, firme sem ser rígido, emocional sem ser vulnerável.
A pesquisa contemporânea em psicologia organizacional confirma esse modelo integrativo. Segundo Costa e McCrae (1992), líderes eficazes exibem alta Conscienciosidade, alta Amabilidade, alta Estabilidade Emocional e moderada Abertura e Extroversão, características que favorecem o equilíbrio entre resultado e relacionamento.
A liderança ideal não é apenas uma competência; é um processo de individuação, a realização simbólica do Self, o centro unificador da personalidade.
Quando um líder reconhece suas sombras (medo, vaidade, necessidade de aprovação) e as transforma em autoconhecimento, ele liberta a equipe da projeção desses mesmos conflitos. A cultura organizacional amadurece à medida que o líder se torna psicologicamente íntegro.
Bion (1975) observou que grupos maduros são aqueles que conseguem sustentar a tensão entre dependência e autonomia. Essa maturidade emocional só é possível quando o líder serve como espelho integrador, e não como fonte de idealização.
Assim, a liderança deixa de ser um cargo e torna-se uma função simbólica, capaz de conectar indivíduos em torno de um propósito comum.
O quadro a seguir apresenta o comparativo dos três estilos de liderança apresentados nas últimas colunas.
Tabela 1 – Estilos de Liderança (criação própria)
O verdadeiro desafio da liderança contemporânea é psicológico antes de ser técnico. As organizações amadurecem quando seus líderes amadurecem, e amadurecer, nesse sentido, significa reconciliar as polaridades internas: força e sensibilidade, poder e humildade, estratégia e humanidade.
O líder integral é o arquétipo do Self em ação, centro organizador da consciência coletiva. Ele compreende que o poder é apenas uma forma de energia que deve circular, não acumular. Sua missão é permitir que cada membro da equipe se torne também protagonista, refletindo a totalidade que ele mesmo busca.
Assim, a liderança contemporânea não é o fim de uma trilogia; é o seu ponto de convergência: onde o chefe benevolente aprende a impor limites, onde o chefe opressor aprende a escutar e onde ambos se encontram na figura simbólica do líder consciente, capaz de unir luz e sombra em nome do humano.
Até a próxima…
Referências
- BION, Wilfred R. Experiências com Grupos. Rio de Janeiro: Imago, 1975.
- COSTA, Paul T.; MCCRAE, Robert R. Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI): Professional Manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1992.
- FREUD, Sigmund. O Mal-Estar na Civilização. Rio de Janeiro: Imago, 1997.
- JUNG, Carl Gustav. Aion: Estudos sobre o Simbolismo do Si-mesmo. Petrópolis: Vozes, 2012.
- MASLACH, Christina; LEITER, Michael P. Burnout: The Cost of Caring. New York: Routledge, 2016.
- MASLOW, Abraham. Motivação e Personalidade. São Paulo: Harper & Row, 1970.
- MOORE, Robert; GILLETTE, Douglas. King, Warrior, Magician, Lover: Rediscovering the Archetypes of the Mature Masculine. New York: HarperCollins, 1990.
- RUBEM, Mauro. Metáfora do Frescobol nas Relações Humanas. [Artigo]. Disponível em: https://maurorubem.com. Acesso em: 19 out. 2025.
