Carl Gustav Jung afirmava que “todos carregamos uma sombra; quanto menos ela é reconhecida, mais escura e densa se torna”. Essa sombra, no campo das relações humanas e organizacionais, manifesta-se em comportamentos inconscientes que, sob a aparência de virtude, escondem desequilíbrios profundos. No universo corporativo, um chefe carismático, empático e avesso a conflitos pode ser, paradoxalmente, o arquétipo do herói luminoso que, sem perceber, alimenta sua própria sombra, um sistema de favoritismos, sobrecargas e silenciamentos.
O caso desse líder, competente e admirado, mas que evita o confronto e protege alguns enquanto sobrecarrega outros, é um exemplo contemporâneo do arquétipo do rei benevolente, descrito pela psicologia analítica como aquele que deseja ser amado e aceito por todos. O problema surge quando, para preservar a harmonia superficial, ele reprime a necessidade natural de impor limites, delegar responsabilidades de forma equânime e enfrentar tensões inevitáveis. A energia psíquica que deveria ser usada para ajustar o grupo é então desviada para a manutenção da imagem de “bom líder”, criando um campo emocional saturado de dissimetrias e ressentimentos.
Na teoria junguiana, a sombra é a soma de tudo o que o ego não reconhece em si mesmo e projeta nos outros. O chefe que evita conflitos pode estar projetando sua própria agressividade reprimida, o lado assertivo e estruturante de sua personalidade, em figuras que considera “rígidas” ou “autoritárias”. Para manter sua persona de gestor empático, ele distancia-se do papel de juiz e deixa de exercer o aspecto necessário da autoridade justa. O resultado é um ambiente em que os limites se dissolvem, e o grupo passa a operar em torno da energia emocional do líder, não mais em torno de regras claras.
Os colaboradores fiéis, movidos por um sentido de lealdade e propósito, compensam o vazio deixado pela liderança ausente no controle. Tornam-se os “eus ideais” do chefe, produtivos, responsáveis e, portanto, depositários da confiança. Contudo, essa confiança não vem acompanhada de proteção, mas de sobrecarga. Assim, os mais comprometidos passam a sustentar o sistema e, ironicamente, o próprio sucesso do líder, até que entram em exaustão.
A psicodinâmica organizacional descreve esse processo como uma aliança inconsciente de manutenção do equilíbrio ilusório, um pacto silencioso em que o líder se mantém amado, e os subordinados se sentem úteis, mesmo que adoecidos. Wilfred Bion, ao estudar grupos, observou que muitos se estruturam em torno de suposições básicas inconscientes, dependência, ataque-fuga ou emparelhamento, que substituem a tarefa racional do grupo. No caso em questão, a equipe parece presa à suposição de dependência, em que o líder é visto como figura protetora e os membros, como filhos devotos. A confiança cega na figura do “pai bom” gera um ambiente em que o questionamento é reprimido e o sofrimento é silenciado.
Freud, em Psicologia das Massas e Análise do Eu (1921), já alertava para o risco da idealização excessiva das figuras de autoridade. O amor pelo líder torna-se uma forma de submissão narcísica que inibe a autonomia e o pensamento crítico. O grupo, em nome da lealdade, abandona o princípio da realidade.
No plano emocional, esse tipo de liderança opera como um “sistema homeostático” que mantém o sucesso aparente à custa do esgotamento silencioso. O líder continua sendo visto como competente e humano, e, de fato, o é, mas seu êxito é sustentado por aqueles que se calam e suportam. Essa tensão entre imagem e realidade é o terreno fértil para o burnout, que, segundo Maslach e Leiter (2016), emerge precisamente quando há desequilíbrio entre esforço e reconhecimento, ideal e prática, cuidado e reciprocidade.
O burnout não é apenas um fenômeno fisiológico ou psicológico individual; ele é também um sintoma da sombra coletiva de uma equipe. Em termos junguianos, é o corpo expressando o colapso simbólico de uma estrutura psíquica que perdeu coerência entre seus valores e seus atos. O líder que protege uns e sobrecarrega outros mantém o sistema ativo, mas desintegrado. A aparente coesão da equipe mascara o fato de que ela está sustentada por laços afetivos, e não por clareza estrutural.
Com o tempo, os fiéis começam a desenvolver ressentimentos disfarçados de lealdade. Surgem as fofocas, que funcionam como válvulas de escape inconscientes para emoções reprimidas. O discurso moral da equipe, “somos unidos”, “ele é um bom chefe”, “fazemos tudo juntos”, torna-se uma narrativa defensiva, uma negação coletiva do mal-estar crescente. Assim, a sombra que o líder não reconhece em si é reproduzida no grupo como fragmentação emocional e sofrimento.
A saída para esse ciclo não está em transformar o chefe em um disciplinador rígido, mas em ajudá-lo a integrar sua sombra, reconhecer que o amor sem limites não é cuidado, é conivência. Jung sugeria que “não se torna iluminado imaginando figuras de luz, mas tornando consciente a escuridão”. A verdadeira liderança emerge quando o gestor pode sustentar a tensão entre empatia e autoridade, entre afeto e justiça, entre a persona de “bom chefe” e a sombra que exige confrontos éticos.
A maturidade psíquica de um líder não se mede pela ausência de conflitos, mas pela capacidade de enfrentá-los com consciência e equidade. É nesse ponto que a psicologia organizacional encontra a psicologia profunda, compreender que as instituições são espelhos das psique humanas e que o sucesso sustentado exige líderes que joguem o frescobol da verdade, e não o tênis da aparência.
Sob a lente de Jung, esse líder representa o herói que venceu, mas esqueceu de olhar para o próprio reflexo. Sua sombra, o medo do conflito, o desejo de ser amado, a recusa em impor limites, torna-se a sombra da equipe. A aparente harmonia esconde cansaço, e o sucesso aparente repousa sobre a fadiga dos leais. A integração da sombra não é apenas um processo individual; é também um imperativo ético das organizações que desejam crescer sem adoecer.
Até a próxima.
Referências
BION, Wilfred R. Experiências com Grupos. Rio de Janeiro: Imago, 1975.
FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu. Rio de Janeiro: Imago, 1996.
JUNG, Carl Gustav. Os Arquétipos e o Inconsciente Coletivo. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 2011.
MASLACH, Christina; LEITER, Michael P. Burnout: The Cost of Caring. New York: Routledge, 2016.
MASLOW, Abraham. Motivação e Personalidade. São Paulo: Harper & Row, 1970.
